Wiele rodzinnych firm wciąż funkcjonuje w modelu, który uznany psycholog biznesu nazywa folwarcznym. Lider (często właściciel) najczęściej wie, dokąd zmierza, zna cele i priorytety, ale jego pracownicy czy współpracownicy, a nawet członkowie rodziny pracujący w firmie bądź będący już menadżerami — niekoniecznie. Mają wykonać polecenia. Wiedzą, co mają robić, ale rzadko rozumieją, po co to robią.

Ten model może działać na krótką metę. Jest szybki, prosty, oparty na posłuszeństwie i zaufaniu do jednej osoby. Ale… z perspektywy długowieczności biznesu rodzinnego, to prosta droga do problemów.

Dlaczego?

Bo kolejne pokolenia nie będą chciały być tylko „wykonawcami”.

Bo ludzie coraz rzadziej angażują się w firmę, jeśli nie czują sensu swojej pracy.

Bo świat pracy zmienia się — a wraz z nim zmieniają się oczekiwania wobec liderów.

Lider angażujący, a nie zarządzający folwarkiem

Model przywództwa, który służy wielopokoleniowej firmie, to przywództwo angażujące. Lider przestaje być tylko wydawcą poleceń i kontrolerem wyników. Zamiast tego staje się kimś, kto:

Nadaje sens — potrafi pokazać, dlaczego robimy to, co robimy, i jak to się wpisuje w większą całość.

Łączy ludzi wokół celu — nie tylko wokół wykresów i raportów, ale wokół idei, wartości, wizji przyszłości.

Tworzy przestrzeń do współodpowiedzialności — każdy pracownik i każdy członek rodziny w biznesie czuje, że jego rola ma znaczenie.

Buduje kulturę dialogu — zamiast „polecenia–wykonanie” mamy rozmowę, feedback, wymianę myśli.

 

Rola właścicieli w tym procesie.

 

Właściciele firm rodzinnych stoją dziś przed ogromnym wyzwaniem: przejścia z pozycji „głównego decydenta” do pozycji „głównego integratora i inspiratora”. Dotyczy to zwłaszcza nestorów, na nich spoczywa główny ciężar transformacji przywódczej, aby mogła ona być kontynuowana przez następców, w tym członków rodziny.

To oznacza, że w kolejnych pokoleniach liderzy powinni:

- coraz mniej sterować ręcznie, a coraz bardziej tworzyć ramy i wartości;

- coraz mniej rozliczać z cyfr, a coraz bardziej rozmawiać o sensie i odpowiedzialności;

- coraz mniej być szefem, a coraz bardziej być przewodnikiem.

Dlaczego to takie ważne?

Wyniki, wykresy i tabele są potrzebne — ale nigdy nie wystarczą, aby ludzie chcieli oddać serce i zaangażowanie firmie. Zysk w firmie rodzinnej powinien być wynikiem realizacji wizji, a nie celem samym w sobie.

Firmy rodzinne, które budują swoją tożsamość na wspólnym sensie i wartościach, mają większą szansę na trwałość. Stają się nie tylko miejscem pracy, ale wspólnotą — i to wspólnotą, która może trwać przez pokolenia.

 

Pytanie do Ciebie:

 

Jakim stylem przywództwa dziś kierujesz swoją firmą rodzinną — folwarcznym, opartym na wykonywaniu poleceń?

Czy już zmierzasz w stronę angażującego przywództwa, gdzie każdy członek zespołu wie, dlaczego to, co robi, ma znaczenie?

 

PS. A szerzej o tym rozmawiam w podcaście Sztuka Biznesu Rodzinnego z Katarzyną Florkiewicz, współwłaścicielką firmy Values, trenerem Akademii Psychologii Przywództwa.