W życiu każdej firmy rodzinnej przychodzi moment szczególny. Nie jest to moment sprzedaży firmy, kryzysu ani zmiany rynku. To moment, w którym Nestor musi zdecydować, kim chce być w ostatniej fazie swojego przywództwa.

Czy nadal będzie zarządzał operacyjnie, kontrolował każdy szczegół i podejmował wszystkie decyzje?

Czy też przejdzie do roli strażnika sensu, wartości i kierunku rodziny oraz firmy?

Od tej decyzji często zależy powodzenie sukcesji.


Cztery etapy motywacji lidera – model True North

Refleksja nad rolą Nestora skojarzyła mi się z koncepcją True North, opisaną przez Billa George’a z Harvard Business School, byłego CEO Medtronic, w książce True North: Discover Your Authentic Leadership.

Model ten pokazuje, jak zmienia się motywacja liderów w trakcie życia.

 

 

1. Lider napędzany sukcesem (achievement-driven)

Na początku drogi najważniejsze są:

  • wyniki
  • rozwój firmy
  • pozycja rynkowa
  • zwycięstwa biznesowe.

To etap budowania.

Wiele firm rodzinnych powstało właśnie dzięki takiej energii Nestora: determinacji, pracy ponad siły i koncentracji na rezultatach.

Ale ta faza ma też swoją cenę: firma często staje się przedłużeniem osobowości założyciela.


2. Lider napędzany nagrodą (reward-driven)

W kolejnym etapie pojawiają się:

  • pieniądze
  • uznanie
  • prestiż
  • nagrody rynku

Firma rośnie. Nestor widzi efekty wieloletniego wysiłku. Jednak dalej rozwija i inwestuje. Nie ma zwykle czasu dla siebie i najbliższych.

Problem polega także na tym, że ten etap wzmacnia przywiązanie do władzy i kontroli. A to jest jedna z największych barier sukcesji.


3. Lider napędzany pasją (passion-driven)

Z czasem motywacja zaczyna się zmieniać. Coraz ważniejsze stają się:

  • tworzenie i rozwój nowych projektów
  • wpływ na ludzi
  • energia płynąca z działania.

To często najlepszy okres firmy. Co prawda już uczy się delegować, aby mieć czas na kreację i pasje. Jednak Nestor nadal pozostaje w centrum operacyjnym organizacji.


4. Ostatni etap przywództwa: sens i służba

Najbardziej dojrzały etap w modelu True North to lider purpose-driven – kierujący się sensem i misją. To moment, w którym przywództwo przestaje polegać na zarządzaniu firmą.

Zaczyna polegać na czymś innym:

  • budowaniu trwałości firmy rodzinnej
  • przekazywaniu wartości
  • przygotowaniu następnego pokolenia
  • tworzeniu ram ładu rodzinnego.


Nestor przestaje być operacyjnym liderem, a staje się architektem przyszłości.


Dlaczego wielu Nestorów zatrzymuje się za wcześnie? Często na pierwszy, a co najwyżej drugim etapie?

W praktyce firm rodzinnych najczęstszy problem wygląda tak:

Nestor pozostaje w jednej z wcześniejszych faz: sukcesu, nagrody, pasji. Chce dalej zdobywać, odnosić sukcesy, odbierać nagrody. Mało znam Nestorów, którzy przeszli do ostatniego etapu.

Skutek?

  • sukcesorzy nie mają przestrzeni decyzyjnej
  • firma nie uczy się działać bez założyciela
  • pojawia się konflikt pokoleń
  • sukcesja odkładana jest „na później”

W takich rodzinach można tylko marzyć o budowie firmy wielopokoleniowej, a pierwszy transfer pokoleniowy staje się istnym polem bitwy.

 

Najtrudniejsza decyzja lidera

Przejście do fazy purpose-driven wymaga odwagi. Bo oznacza zmianę roli: z osoby, która kontroluje wszystko, na osobę, która tworzy warunki dla innych. To nie jest rezygnacja z przywództwa. To jego najwyższa forma.

 

Prawdziwe przywództwo Nestora

W dojrzałej firmie rodzinnej Nestor nie jest już przede wszystkim menedżerem.

Jest:

  • strażnikiem wartości rodziny
  • mentorem sukcesorów
  • twórcą ładu rodzinnego
  • architektem sukcesji

Jego zadaniem nie jest już maksymalizacja zysku w kolejnym roku. Jego zadaniem jest coś trudniejszego: sprawić, aby firma przetrwała kolejne pokolenia.

Dlatego sukcesja zaczyna się od zmiany roli Nestora, a to oznacza, że on musi to sam (lub przy wsparciu monitoringowym) przepracować i zainicjować zmiany.

Dlatego sukcesja nie zaczyna się od dokumentów. Nie zaczyna się od fundacji rodzinnej, umów czy struktur. Zaczyna się od jednego pytania: czy Nestor jest gotowy przejść z etapu sukcesu do etapu sensu?

Bo dopiero wtedy możliwa jest prawdziwa zmiana pokoleniowa. I dopiero wtedy firma rodzinna może przejść z historii jednego człowieka do historii wielu pokoleń.