W trakcie spotkań z rodzinami biznesowymi nie koncentruję się na swoim prawniczym wykształceniu i praktyce. Nie dlatego, że przestałem cenić wagę prawa – wręcz przeciwnie. Po prostu w pracy mentora firm rodzinnych najważniejsze nie są przepisy, kontrakty czy argumenty z kodeksu. Najważniejszy jest człowiek, rodzina i ciągłość.

W klasycznym podejściu prawnika naturalne jest szukanie rozwiązań opartych na litera prawa. Kto ma rację? Kto ma mocniejsze argumenty? Kto kogo „załatwi”?

Takie podejście jest mi obce nawet w „typowej” pracy prawniczej. Najpierw słuchamy potrzeb klienta, rozmawiamy o możliwych działaniach, czasami wręcz wskazujemy, że ten kierunek nie jest dla niego najlepszy. Dopiero potem szukamy najbardziej optymalnych rozwiązań.

W firmach rodzinnych myślenie skoncentrowane na zagadnieniach prawnych i podatkowych prowadzi donikąd. Bo tutaj nie chodzi o wygraną jednej strony, lecz o znalezienie równowagi między pokoleniami, o zaufanie, o dialog, który pozwala firmie trwać przez dekady. Nie można także myśleć kategoriami zysku, ile zaoszczędzę na podatkach.

Dlatego w mentoringu dla firm rodzinnych wychodzę poza standardowe ścieżki prawników. Nie pytam: „co na to prawo?”, ale raczej:

„czy to jest uczciwe wobec wszystkich członków rodziny?”,

„czy to rozwiązanie buduje, czy niszczy zaufanie?”,

„czy to służy firmie w długim horyzoncie?”.

 

Doradca, nie adwokat.

Wspierając rodziny biznesowe, nie mogę być adwokatem jednej ze stron – bo wtedy automatycznie staję się częścią konfliktu.

Rolą mentora jest towarzyszenie całej rodzinie w procesie budowania ładu, a nie reprezentowanie kogokolwiek przeciwko komuś. To zupełnie inny sposób myślenia niż ten, do którego przyzwyczaja praktyka prawnicza.

Doradca firmy rodzinnej powinien pomagać w ułożeniu relacji, w zrozumieniu emocji, w znalezieniu wspólnego języka między pokoleniami. Dopiero potem można wracać do prawa – które jest wtedy jedynie narzędziem, nie celem samym w sobie.

 

Prawo to rama, nie treść.

Prawo daje strukturę – bez niego nie byłoby ładu właścicielskiego, umów sukcesyjnych, konstytucji rodzinnych czy fundacji rodzinnych. Ale sama struktura to za mało. Dlatego mamy tak wiele źle prowadzonych projektów sukcesyjnych, a w konsekwencji błędnych statutów fundacyjnych. Bo „klasyczni” prawnicy rzucili się sprzedawać nowy produkt i traktują fundację rodzinną jak każdą inną okazję do zdobycia zlecenia. A to jest tylko instrument, który nie jest pierwszym, ani ostatnim zadaniem procesu budowy firmy wielopokoleniowej.

 

Bez rozmowy, wzajemnego szacunku i wspólnej wizji nawet najlepiej napisany dokument nie ma mocy. Co już pokazały przypadku nieskutecznych transferów pokoleniowych, opartych na niewłaściwie przygotowanych fundacjach i innych strukturach.

Dlatego właśnie w mentoringu dla firm rodzinnych zapominam, że jestem prawnikiem. Bo w tym procesie ważniejsze od paragrafów są relacje, wartości i marzenia, które nadają sens temu, co budujemy razem.

 

Firma na pokolenia.

Budowa firmy długowiecznej to nie projekt na miesiące, lecz na dekady. To proces, w którym prawo i emocje muszą współpracować – a nie walczyć ze sobą. Dobry doradca firmy rodzinnej to nie ten, który zna wszystkie przepisy, ale ten, który potrafi słuchać, rozumieć i łączyć ludzi wokół wspólnego celu.

Mentoring w firmach rodzinnych to sztuka bycia ponad paragrafami. To umiejętność patrzenia na rodzinę i biznes nie jak na układ interesów, lecz jak na wspólnotę, która chce przetrwać próbę czasu.

I tak sobie myślę, że może czas stworzyć akademię doradcy sukcesyjnego?