W wielu rodzinnych biznesach pojawia się ten sam, dobrze znany problem: założyciel firmy – pomimo wieku, zmęczenia czy nawet świadomości potrzeby sukcesji – nie chce oddać sterów kolejnemu pokoleniu. Z zewnątrz wygląda to jak brak zaufania albo niechęć do zmian, ale w rzeczywistości przyczyna tkwi znacznie głębiej – w tożsamości. 

 

Tożsamość jako pułapka 

Fragmenty książki "Atomowe nawyki" świetnie pokazują, że im mocniej człowiek utożsamia się z jedną rolą („jestem założycielem”, „jestem dyrektorem”), tym trudniej jest mu ją porzucić. To nie jest tylko kwestia stanowiska – to kwestia samego poczucia „kim jestem”. 

Założyciel przez lata budował firmę krok po kroku. To ona kształtowała jego codzienność, relacje, sukcesy i porażki. W pewnym momencie biznes przestaje być pracą, a staje się rdzeniem tożsamości. A jeśli ktoś całe życie postrzega siebie jako „dyrektora” albo „człowieka, który stworzył tę firmę”, to oddanie władzy może oznaczać utratę samego siebie. 

 

Strach przed pustką 

Kiedy ktoś całkowicie opiera swoją wartość na jednej roli, każda zmiana grozi kryzysem. Jeśli żołnierz kończy służbę, musi zmierzyć się z pytaniem: „kim jestem teraz?”. Podobnie przedsiębiorca, który sprzedał lub przekazał firmę, nagle traci punkt odniesienia. To, co dawało mu sens, nagle znika. 

Dlatego tak trudno jest powiedzieć: „teraz Ty przejmujesz stery”. Dla założyciela to nie jest tylko zmiana organizacyjna. To pytanie egzystencjalne: „Kim będę, jeśli nie będę już Prezesem?”. Jaka zostanie moja rola w społeczeństwie? 

Ostatnio byliśmy na kolacji z naszymi znajomymi. Kolega sam na początku zaznaczył, ze zbudował majątek na kilka pokoleń, a potem opowiadał o swoich nowych planach, ale bardziej w kontekście swojej roli w społeczeństwie. Kogo on nie zna, komu pomógł, dlaczego władze miasta bez niego nie mogą się obejść….czyli kim on by był, gdyby nie jego zaangażowanie w biznes i relacje? A jego żona mu tylko wypominała, że nie potrafi odpuścić (zob. wpis „Wystarczy już!), a ona już skupiona na długim życiu i zadbaniu o swój dobrostan. 

 

Elastyczna tożsamość jako klucz 

Autor cytowanej książki sugeruje rozwiązanie: poszerzanie tożsamości. Zamiast mówić: „Jestem dyrektorem”, warto widzieć siebie jako „człowieka, który buduje i tworzy różne rzeczy”. 

Zamiast „jestem sportowcem”, lepiej „jestem osobą, która ceni siłę psychiczną i fizyczne wyzwania”. 

Takie podejście sprawia, że utrata jednej roli nie oznacza utraty siebie. Jeśli założyciel nauczy się postrzegać swoją misję szerzej – np. „jestem mentorem dla kolejnego pokolenia” zamiast „jestem jedynym szefem” – wtedy przekazanie firmy nie jest końcem, ale początkiem nowego etapu. 

 

Wnioski dla biznesu rodzinnego 

 

Dlaczego więc założyciel często nie chce przekazywać władzy? 

1. Bo firma jest jego tożsamością. Biznes to JA! 

2. Bo oddanie sterów oznacza dla niego utratę sensu i celu. 

3. Bo nie nauczył się budować elastycznej tożsamości, która wykracza poza jedną rolę. 

Przekazanie władzy stanie się możliwe dopiero wtedy, gdy starsze pokolenie zobaczy, że może być kimś więcej niż „tym, który stworzył firmę”. 

 

Dla rodzinnych biznesów oznacza to, że sukcesja nie jest tylko procesem prawnym czy organizacyjnym. To proces psychologiczny i emocjonalny, w którym trzeba pomóc założycielowi znaleźć nową przestrzeń do działania, a nie tylko odebrać mu dotychczasową. Dlatego tak długo zajmuje nam przygotowanie ładu rodzinnego, a nie samo założenie instrumentu sukcesyjnego, czyli fundacji rodzinnej. Ten proces trwa czasami i kilka lat, wymaga wspólnych warsztatów i spotkań. A potem wsparcia monitoringowego po zakończeniu pierwszego, acz przełomowego etapu w budowie firmy rodzinnej. 

Między innymi na ten temat będę rozmawiał szerzej z moimi gośćmi w podcaście „Sztuka biznesu rodzinnego. Rzecz o długowieczności.” Także z tymi, którzy skutecznie oddali stery w swojej firmie. 

Zachęcam także do oglądania odcinków nowego podcastu „Sztuka życia. Rzecz o długowieczności.”, gdzie przeprowadziłem świetną rozmowę z Jackiem Santorskim i Adamem Aduszkiewiczem na temat rytuału przejścia w procesie sukcesji