W ostatnich latach bardzo często używamy słowa „lider”. Mówimy o liderach biznesu, liderach zmian, liderach transformacji, liderach rynku. W mediach społecznościowych przywództwo coraz częściej sprowadza się do wizerunku: pewności siebie, charyzmy, zdolności przemawiania czy budowania popularności. Niestety mylnie utożsamiane jest ze stanowiskiem: właściciela lub prezesa.

Jim Collins zwraca jednak uwagę na coś znacznie ważniejszego i znacznie trudniejszego. Pisze, że przywództwo nie wynika z osobowości, stanowiska, tytułu ani formalnej władzy. Prawdziwe przywództwo istnieje dopiero wtedy, gdy ludzie chcą podążać za kimś dobrowolnie — mimo że mają wolność, by tego nie robić.

 

To jedna z najważniejszych definicji przywództwa w kontekście firm rodzinnych.

W biznesie rodzinnym bardzo łatwo pomylić władzę z autorytetem. Założyciel firmy przez lata budował organizację od zera. Podejmował ryzyko, pracował ponad siły, często poświęcał rodzinę, zdrowie i życie prywatne, aby stworzyć coś trwałego. W naturalny sposób zdobywał autorytet. Ludzie podążali za nim nie dlatego, że był wpisany do KRS jako prezes, ale dlatego, że widzieli jego odwagę, determinację i gotowość ponoszenia odpowiedzialności.

 

Problem pojawia się w kolejnym pokoleniu.

Bardzo często sukcesorzy otrzymują stanowiska, udziały i formalną władzę, ale nie otrzymują automatycznie przywództwa. Nazwisko nie tworzy lidera. Funkcja w zarządzie nie tworzy lidera. Nawet wysokie kompetencje nie tworzą jeszcze lidera.

W firmach rodzinnych pracownicy niezwykle szybko wyczuwają różnicę między kimś, kto „odziedziczył pozycję”, a kimś, kto rzeczywiście potrafi prowadzić ludzi.

Dlatego tak wiele sukcesji kończy się konfliktem, rozpadem relacji albo utratą dynamiki organizacji. Problemem nie jest wyłącznie struktura prawna czy brak planowania podatkowego. Problemem często jest brak przygotowania do przywództwa.

Jim Collins krytykuje również obsesję kopiowania cudzych modeli zarządzania. Zwraca uwagę, że nie istnieje uniwersalna recepta na przywództwo. Każdy człowiek posiada własne „leadership encodings” — własne wewnętrzne kodowanie przywódcze. Inaczej buduje relacje, inaczej podejmuje decyzje, inaczej reaguje na kryzys i inspiruje ludzi.

 

To niezwykle ważna obserwacja dla sukcesorów firm rodzinnych.

Wielu młodych następców próbuje stać się kopią nestora. Syn chce zarządzać dokładnie tak jak ojciec. Córka próbuje odtworzyć model działania matki. Tymczasem najczęściej kończy się to sztucznością, frustracją i utratą autentyczności.

Nowe pokolenie działa w zupełnie innych warunkach niż pokolenie założycieli. Inaczej postrzega pracę, technologię, relacje społeczne i sens życia. Nie można wymagać, aby zarządzali identycznie jak przedsiębiorca, który trzydzieści lat temu budował firmę w rzeczywistości permanentnego niedoboru i chaosu transformacji gospodarczej.

Dlatego prawdziwe przywództwo nie polega na odgrywaniu cudzej roli. Polega na odkryciu własnego sposobu przewodzenia ludziom.

Jeden lider buduje autorytet spokojem i konsekwencją. Inny wizją i energią. Jeszcze inny umiejętnością słuchania oraz integrowania ludzi wokół wspólnego celu. Problem polega na tym, że wielu sukcesorów nigdy nie dostało przestrzeni, aby odkryć własny model przywództwa. Od dziecka słyszeli raczej, kim mają być, niż pytanie: „Kim naprawdę chcesz zostać?”.

To właśnie dlatego wielokrotnie podkreślałem, że sukcesja nie może oznaczać wyłącznie przygotowania dziecka do zarządzania firmą rodzinną. Najpierw trzeba pomóc młodemu człowiekowi odkryć jego prawdziwe powołanie, wartości i sens działania. Bo tylko wtedy może stać się autentycznym liderem.

W przeciwnym razie powstaje bardzo niebezpieczny model „dziedzica funkcji” — osoby, która formalnie przejmuje władzę, ale wewnętrznie nie czuje ani odpowiedzialności, ani sensu dalszego prowadzenia organizacji.

Firmy rodzinne potrzebują dziś liderów zdolnych nie tylko do zarządzania biznesem, ale także do utrzymania jedności rodziny biznesowej. A to wymaga zupełnie innych kompetencji niż klasyczne zarządzanie korporacyjne.

 

Przywódca w firmie rodzinnej musi umieć:

  • łączyć pokolenia,
  • budować wspólne wartości,
  • prowadzić dialog mimo konfliktów,
  • rozdzielać role właścicielskie od rodzinnych,
  • myśleć w perspektywie pokoleń, a nie kolejnego kwartału,
  • rozumieć odpowiedzialność za ludzi, rodzinę i dziedzictwo.

 

To właśnie dlatego tak często odwołuję się do mentoringu. Mentor nie tworzy kopii samego siebie. Nie narzuca gotowych recept. Pomaga poszerzyć horyzonty i odkryć własną drogę przywództwa.

Podobnie jest w górach. Przewodnik nie wnosi nikogo na szczyt. Pomaga jednak zobaczyć zagrożenia, których inni jeszcze nie dostrzegają: mgłę, zmęczenie, błędną ocenę sytuacji czy moment, w którym trzeba zawrócić. W firmach rodzinnych jest dokładnie tak samo. Największe zagrożenia często nie są widoczne w dobrych czasach. Pojawiają się dopiero podczas zmiany pokoleniowej.

 

Dlatego stworzyliśmy Szkołę Sukcesorów.

Nie po to, aby uczyć wyłącznie prawa, podatków czy struktur właścicielskich. Tego można nauczyć się stosunkowo szybko. Znacznie trudniej nauczyć się odpowiedzialności, odwagi, umiejętności budowania relacji i świadomego przywództwa.

Naszym celem jest przygotowanie kolejnego pokolenia liderów rodzin biznesowych — ludzi, którzy nie będą jedynie zarządcami odziedziczonego majątku, ale świadomymi strażnikami wartości, relacji i dziedzictwa budowanego przez pokolenia.

Bo trwałość firmy rodzinnej nigdy nie zależy wyłącznie od kapitału. Ostatecznie zawsze zależy od jakości przywództwa ludzi, którzy ten kapitał otrzymują.